方案背景：
      我国烟草行业信息化，经过多年的发展，已经逐步建立了相对完善和基本稳定的系统，这些系统对烟草的营销、生产、采购、办公自动化、生产研发都起到了重要的推动作用和规范化管理。
随着计算机软件技术的突飞猛进，以SOA为软件基本框架的应用在烟草行业逐步推行，这些软件思想及结构正在深刻改变烟草行业的信息化系统。这些技术包括SOA的软件框架、独立的贯穿整个系统的工作流及数据交换平台、OLAP与数据挖掘推动的数据中心建设。
      新的烟草供应链在原料采购上更进一步，依据采购职能部门化的原则，新增原料部、材料部、烟机配件部。而三个部门对外结算成立了独立财务部，另有行政办公室和资金管理委员会。
烟草原料部对烟叶实行统一采购管理，设置约20岗位、100人。主要围绕着以下几个方面：计划、物料调拨、生产调度、仓库管理、质量规范、财务结算。同时下属烟厂参与采购中心烟叶调拨工作，加强库存的管理。
烟草行业信息化现状分析
      2007烟草行业改革与发展的“三个转变”形成了对信息化工作的新要求和新机遇，在行业深化改革的新形势下，新的管理体制和业务模式需要新信息系统的支撑和响应；行业的监管体系需要统一规划建设的信息系统的支撑；订单供货、工商互动、协同营销等新流程新体制对信息化提出了更高的要求。
      烟草现有ERP、MES、OA系统，生产和采购计划管理、财务结算管理、质检管理、库存管理都包含在ERP系统中。而新的中烟全局规划关于供应链涉及到两大部分：业务部分和商务协同平台部分。
      业务部分要求将库存、结算、计划集中规划管理。而质检部分则专门独立出质量控制模块，对于新的商务协同平台，其中关于订单管理的业务部分也属于业务层，以上几个部分协同形成供应链的整体业务层。
      第二部分商务协同主要体现在供应商门户管理和辅助决策管理。包括采购中心在内的四大中心每个都有独立子门户负责通知、公告。协作商务平台的另一重大功能之一就是辅助决策，对于供应链的四大类指标(订单执行、供应商战略能力、供应商产品、供应链) 评价需要根据不同部门(如原料部、财务部、质检部等)获取不同的指标决策、同时对于不同级别领导和业务部门抽取各级所关心的数据显示。
      建立独立的数据中心来负责数据的存储交换，现阶段主要功能是采购系统的辅助决策分析。决策数据则包含了分部门分级别的各类指标评价数据，采用数据集市方式对数据进行分析汇总，未来还会提供ETL等数据挖掘功能。数据中心位于业务层与采购门户层之间，完成数据对接工作。
      建立标准库支持PMI和其他中烟系统的公共参数，现阶段的公用参数即各系统统一使用的数据(如物料编码、供应商名录、质量标准、编号发生器等)。
      对于现行的烟草整体结构。从总体上，烟草行业的信息化还存在以下不足：
     1，OA、MES、ERP、CRM几个系统还是相对独立的系统，这些系统之间缺乏流程贯通，存在信息孤岛，数据整合工作量比较大。
     2，从整个烟草的生态链上讲，上下游在信息系统上没有完全贯通，信息流在技术上存在阻断。
     从烟草行业信息化建设总体情况看，信息化建设将进入集成的数字化阶段的发展高峰期。其主要表现在：
     1，“整合集成”，即纵向的行业决策、管理、生产经营三个层次之间的信息集成，横向的原材料企业、工业之间、商企业以及零售客户之间的信息集成，从关注烟草企业内部到整个供应链的梳理；
     2，“分析决策”，即对业务、管理上尽量用数字化进行衡量，并借助商业智能分析来辅助决策，为保持烟草行业持续、稳定、协调、健康发展发挥重要作用。
     烟草现有ERP系统功能确实已经涵盖了财务会计、销售管理、供应管理、生产计划、质量等系统，能满足中烟在配方、生产计划、物资、烟叶、销售、财务等业务运营。但现有ERP系统对供应管理存在以下问题：
     1，计划管理过于粗放，不能根据上游客户订单、库存情况以及供应商库存情况确定采购计划。
     2，缺乏对供应链的全面监控和管理，更多的是关注内部运作，缺乏与供应商的数据实时交互。
     3，缺乏对供应商供货批次管理，对质量管理为到货后的质量管理，质量管理在时间上滞后，从而带来采购成本的增加。
     4，缺乏对供应商的全面管理。
    烟草物资采购与电子商务平台建设原则与目标
    根据国家局“四大中心”建设要求，同时结合烟草自身发展特点，由内至外进一步理顺“四大中心”之间以及与其他职能部门之间的关系
    1. 按单组织采购，建立统一的采购标准和平台，增强物资保障和生产能力
    2. 通过采购平台规范化烟草现有采购流程管理，实现烟草采购集中管理的构思，达到财务、业务、信息一体化的目标，为未来可扩展系统打下坚实基础
    建立敏捷型供应链达到快速响应市场、降低成本、优化质量
    1. 推动式采购：达到快速响应市场并获取信息
    2. 过程集成：通过打通供应链上流供应商环节组合，通过资源外用的方式将不同工作流程重组，形成攻守同盟的扩展型企业
    近期目标： 
    1， 完成与ERP的整合。通过ESB并采用SOA的方式达到采购系统与财务、计划、库存、质检模块进行业务交互和数据交换的目标，从而构建采购业务三大主线。
    2， 为采购系统的辅助决策模块建立部门级数据中心支持，通过四大核心决策分析模型提供采购业务的支持平台。
    3， 建立订单生命周期管理，从采购计划开始，包括下订单、监控订单执行、交货质检等。
    4， 统一采购系统和其他系统使用的公共参数信息，并建立PMI管理系统，独立出标准数据库模型进行统一管理。
    5， 通过与供应商的协同工作，流程对接，提高物资采购效率，降低采购管理成本，降低生产企业安全生产所需要的库存，获得直接的经济效益。
    6， 打通计划、采购、供应商生产和供货之间实时信息交换，使供应商适应企业采购计划变化调整要求，确保企业以最快的速度获得生产急需的物资。同时企业随时能了解供应商的库存及生产能力，便于企业选择供应商，快速获得生产物资。
    7， 提供供应商生命周期管理，提高优质供应商的选择能力，并通过该系统形成与供应商共赢的战略合作伙伴关系。
    8，  统一采购，统一供应商监控及管理流程，统一供应商结算，规范采购流程。
    远景目标：
    1， 彻底整合ERP和采购协同系统，将计划、质检、结算、库存合并到采购系统进行管理，并重构流程。
    2， 通过实际上线运行收集分析供应链KPI，依此优化重构采购流程。
    3， 构建B2B的电子商务模式，为供应商自备系统和采购系统统一接口规范，提供业务和数据直接互相访问，推动供应商信息化管理
    4， 所有系统的辅助决策模块统一到数据中心实施部门化和分级化管理
    5， 实现供应链流程优化评估管理，提高供应商反应能力，优化供应商评估指标。
    6， 通过对供应商的培训和对供应商自备系统的整合推动供应商的信息化。并评估优化供应商选择范围和标准，最终形成销售、生产、供应商联动反应 。
    7， 整合供应链信息，以生产企业为中心，囊括所有供应商管理，包括供应商的库存、生产、原料等信息、建立多层次、多级别的一体供应链。