PMI有个原则，叫做团队的发展是基于个人的发展的。这就表明，项目经理在管理中，团队管理的基石是把握个人状态。

我个人项目经理的定义是项目保姆，这个保姆要和家庭的主人——全体团队成员协作好。为此，项目经理在开展团队建设时，要涉及个人发展规划、项目管理过程参与、团队活动、情感交流等多方面。这也就要求项目经理要具备有一定技术基础、责任心强、沟通能力良好等特质。

第一点，个人发展规划

这个是一个很大的事情，需要与企业人力资源部门的同事一起来配合。团队里的人员是参差不齐的，对未来的认知也是不一样。很多人甚至不知道自己要什么。成熟的企业，人力资源部门会建立一个职位序列、任职体系，来长远规划个人在企业的方向。

当然，做好这个非常难，要了解到每个人的意愿。有人想做高级程序员、有人目标是项目经理、有的人开发一段时间后，也许更适合售前等岗位。这些信息需要HR配合起来，长远保障人的发展。这个难点就在于很容易形式化。

这点不是项目经理最能控制的点，但要做好基础工作。也就是说，项目经理在团队建设的长远点，是要了解和把握每个项目成员的方向，以便加以引导。

第二点，让成员参与项目管理过程

我们经常遇到这样的情况，项目经理安排好的计划，大家执行过程中却常常不到位发生延迟现象，甚至有混日子的现象。

这里面很关键的一点，就是通常大多数的项目成员并不知道这个项目是如何分解的。他们不清楚我为什么要做这个模块、我负责的模块有什么重要性和约束、这个项目成功与否与我们自己个人有什么关系？等等。

那么，怎么办？

一定程度上，对于项目的骨干成员（主力开发人员），要让他们从项目前期即开始介入。理解客户要什么、项目的重要性，以及参与需求、项目计划的分解等环节。同时，在这个过程中，项目经理要充分做好项目启动会的工作。

接下来，尽量让大家自主确认项目计划中的任务模块。也就是说，虽然项目计划是项目经理确定的，但整个项目计划是大家共同参与的结果。那么，请大家分头承诺自己负责的模块工作。如果有人不愿意承诺，那一定要讨论出原因在哪，也许原来的计划中有不合理的地方需要修改。

项目经理做到了上面两点，就能解决项目团队的大多问题么？很遗憾，远远没有。这两点也许能覆盖那些上进心很强的人，对其他人也许就不足够了。

第三点，项目经理要加强团队活动。

这个团队活动，包括项目例会、阶段汇报、吃饭、体育活动等等形式。目的就是让大家在一个相对集中的氛围工作、互相认知、互相影响。人都是有攀比心态的，大家都很熟了，谁都不愿意让团队说这个人不好。同时，这个团队活动让大家更默契。

项目管理里面有一个态度曲线，项目开始时大家激情万丈，项目交付前夕通常情绪不会太强，因为折磨了长时间了。但项目交付时，态度又高涨了，因为有成果和成就感。这些规律项目经理都要好好体会，自我总结。这就是项目经理作为保姆，作为“家长”的深层含义所在。

仅仅团队活动就足够了么？还不够。因为一个人成熟之前，每个人都希望被他人认可，希望自己的事情被所有人关注。团队活动是team活动，个人更需要personal活动。

这就涉及到第四点，项目经理要强化与团度所有成员的情感交流，所谓点到点关照。

这个关照，包括技术指导、能力培训，个人生活、情感问题的关注等等活动。项目经理要熟悉每个成员的状态。也许一个骨干成员工作能力下降，不是因为对项目有什么触动，而很可能是与女朋友分手了、家里亲属遇到麻烦了。

你只有了解这些东西，你主动去引导、帮助他，让他认同你的帮助。这时候如果你去布置任务，说“兄弟你是最棒的，这个模块帮帮多下写功夫。”你认为他会拒绝么？

总的来说，项目经理想做好以上四点，核心就是做人。你把项目团队成员的这些问题都解决了，你有机会成为优秀的项目经理。但仅做到这四点还不够，项目经理还做好黑脸白脸角色的转换，即要有效进行团队成员的绩效考核与激励。那么，绩效管理如何融合到团队建设中？

绩效考核与激励的话题比较大，它与企业的项目组织结构直接相关的。想象一个协调员式项目组织的项目经理，是谈不上给项目团队成员的直接考核与激励的。

激励是要有依据的，即依据合理的项目计划而制定，相应的KPI指标也就基本具备了。每个milestone都需要去总结评比，项目结束时KPI结果就有了。那么，在公司已有激励盘子之上，这个KPI结果就是比例（T、Q、C、客户满意等）。多和少一目了然。KPI 80%可以是具体指标，比如delay扣什么，20%可以是PM的主观判断。这样就很清楚了。

其实我们身边很多案例里，公司和项目经理制定了绩效考核与激励措施，结果反而适得其反。要不就是考核指标过于复杂，要不就是反而严重打击了积极性。为什么？大多数公司是因为项目激励盘子不是很大，于是一些规章制度被形式化、效果自然有折扣。

这里面会涉及另一句很重要的话，就是个人的发展是基于公司的发展之上的！不能绝对的看自己的个人激励，还要看公司是否有发展、是否在赢利，否则无从谈起。如果所在公司有发展前途，短期激励并不是很让人满意。那么，请大家不要忽视一个很关键的点，工作是为谁工作？自己。自己在项目中能够锻炼什么，这些不是钱能衡量的。我们每个人站在自己的角度谈没问题，但也要看到公司为自己提供了除了待遇之外的哪些地方，比如锻炼机会、培养、培训等等。我们要学会感恩，即便是激励相对匮乏的企业，业绩优秀的人没有待遇差的。公司要重点培养的一定是那些综合成长的。项目经理从这个角度来加强与成员沟通，相信会在团队建设上有更多的收效和收获。

一个项目经理能够帮助团队成员进行个人发展规划、让其参与项目管理过程、增加团队活动和情感交流，再切实结合公司的绩效考核和激励制度，项目团队工作就不会成为空谈。

作者介绍

冯国馨，天津大学工学博士，曾任神州数码网络研发中心副总经理、质量管理部总经理，现任联合永道副总兼CTO、创业合伙人。美国PMI协会PMP认证专家、CSIA专家会员、中国软件行业协会系统与软件过程改进分会（CSSPIA）专家支撑体系主任专家委员、国家应用软件产品质量监督检验中心特聘专家，长期从事项目与团队管理。

本文转自《中国软件和服务外包网》